Znaczenie obsługi klienta w osiąganiu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw

Maria Rachwał

Proces integracji Polski z Unią Europejską na płaszczyźnie gospodarczej, oznacza konieczność sprostania przez polskie przedsiębiorstwa rosnącej presji konkurencyjnej przedsiębiorstw europejskich. Na polski rynek wejdą nowe firmy, a te które dotychczas funkcjonują na polskim rynku będą kontynuować ekspansję. Istnieje obawa, że polskie przedsiębiorstwa - szczególnie z sektora małych i średnich przedsiębiorstw - nie będą w stanie sprostać konkurencji ze strony zachodnioeuropejskich przedsiębiorstw posiadających duże zasoby kapitałowe, które przeznaczone mogą być na stosowanie cen dumpingowych, intensywne kampanie reklamowe czy, co szczególnie istotne w przypadku przedsiębiorstw handlowych, na doskonałą lokalizację punktów sprzedaży i atrakcyjne promocje. Powszechnie przyjmuje się, że o zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa decyduje przede wszystkim jakość i cena oferowanych produktów bądź usług. Należy jednak podkreślić – za L.J. Jasińskim (2000) – że nie są to jedyne ważne własności decydujące o konkurencyjności przedsiębiorstwa. Równie istotne są elementy składające się na konkurencyjność pozacenowa, do których zalicza się różne rozwiązania marketingowe. Jednym z takich niedocenianych i zaniedbywanych przez polskich przedsiębiorców narzędzi marketingowych jest obsługa klienta. Należy podkreślić, że we współczesnej gospodarce podstawowym warunkiem zaistnienia na rynku, zdobywania i utrzymywania klientów stało się zapewnienie znakomitej obsługi.

Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie możliwości i potencjału obsługi klienta jako jednego z najważniejszych narzędzi marketingowych w walce o utrzymanie i zdobycie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. W artykule starano się ukazać potrzebę uwzględnienia obsługi klienta w strategii małych i średnich przedsiębiorstw w przededniu wejścia Polski do Unii Europejskiej.

Znaczenie obsługi klienta

Oczywiste jest, że każda firma dąży do uzyskania przewagi nad konkurencją. Jednak często jest to przewaga krótkotrwała. Taka sytuacja występuje z reguły, gdy firma obniża ceny lub wprowadza nowy produkt. Zachowanie takie jest łatwo i szybko kopiowane przez konkurencję.

Są jednak działania długofalowe, które w rezultacie dają możliwość podniesienia cen w zamian za dostarczenie dodatkowych korzyści oraz wzrost lojalności klientów przekładający się na stałe zyski. Korzyści jakie przynosi obsługa klienta na wysokim poziomie są często niedoceniane przez polskie przedsiębiorstwa. Fakt, że klient może stać się najlepszą reklamą i ambasadorem naszej firmy jest pomijane w procesie zarządzania firmą. Należy jednak zdać sobie sprawę, że klienci są najważniejszym kapitałem firmy. Wystarczy przytoczyć – za W.W. Larsonem (2003) - kilka danych:

- 90 % klientów, którzy byli niezadowoleni z poziomu obsługi klienta nie wraca już do nieprzyjaznej firmy.

- Niezadowolony klient opowie o nieprzyjemnym kontakcie z firmą średnio dziewięciu innym osobom. Możemy założyć, że dzięki internetowym forum, będzie ich znacznie więcej. W łańcuszku osób, do których dotrze negatywna informacja mogą być osoby opiniotwórcze (dziennikarze, wykładowcy itp.).

- 68% klientów, którzy byli potraktowani obojętnie, nie będzie już korzystać z usług firmy.

- W oczach klienta potrzeba aż 12 dobrych przypadków obsługi, by zrównoważyć jedne przypadek negatywny.

Według badań marketingowych pozyskanie nowego klienta może być ponad 5-krotnie droższe niż utrzymanie stałego klienta (Kotler 1999). Lojalny klient kupuje coraz częściej, płacąc coraz więcej a ponadto poleca firmę swoim znajomym. Taki klient jest dla przedsiębiorstwa tańszy w obsłudze i bardziej zyskowny, ponieważ firma zna jego potrzeby i najbardziej skuteczne sposoby zawierania transakcji. A stały klient to przede wszystkim zadowolony klient nie tylko z jakości produktu, ale także z poziomu obsługi. Istotna w procesie obsługi klienta jest więc znajomość koncepcji "wartości życiowej klienta" (life time value of customer), czyli wartości pieniędzy jaką klient wyda w danej firmie przez całe swoje życie, jeżeli będzie z nią związany.

Zmiany wewnątrz przedsiębiorstwa

Obsługę klienta można określić jako sposób postępowania, które stawia klienta na pierwszym miejscu w każdym aspekcie działalności przedsiębiorstwa. Charakteryzuje się dążeniem do zaspokajania potrzeb klienta podczas każdego z nim kontaktu. Dotyczy to zarówno klientów zewnętrznych jak i wewnętrznych. Bardzo często jednak działania z zakresu obsługi klienta nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Bywa tak najczęściej, gdy obsługa jest rozumiana jedynie jako uśmiech pracownika pierwszej linii.

Skuteczne wprowadzenie obsługi klienta na jak najwyższym poziomie wymaga zmiany kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, w ramach której każdy aspekt działalności jest podporządkowany klientowi. W tworzeniu kultury firmy opartej na obsłudze klienta musi być zaangażowany każdy jej pracownik - od przedstawicieli kadry zarządzającej najwyższego szczebla po serwis sprzątający. Sukces mogą odnieść jedynie te przedsiębiorstwa, w których każdy pracownik zna ostateczny cel swojej pracy czyli zadowolenie klienta zarówno zewnętrznego jak i wewnętrznego. Szczególnie istotne jest stworzenie spójnej wizji i misji firmy, która jest podawana do wiadomości pracowników i wdrażana przez kierownictwo. Niezbędna jest również bardzo dobra komunikacja wewnątrz firmy.

Pracownicy przedsiębiorstwa powinni nawzajem traktować się jak klienci – tzw. klienci wewnętrzni. Przykładowo - jeżeli wypłaty nie będą przelane terminowo na konto, istotne informacje nie będą docierały do zainteresowanych, pisma będą nieprofesjonalnie zredagowane itp. – to w perspektywie odbije się to również na zewnętrznym wizerunku przedsiębiorstwa. Jakość usług zewnętrznych nie może bowiem przewyższać jakości usług wewnętrznych (Szczepanik 2000).

Do elementów przewagi konkurencyjnej, charakterystycznych dla firmy przykładającej wagę do dobrej obsługi klienta należy zaliczyć:

- podejmowanie decyzji uwzględniające przede wszystkim dobro klienta;

- przyjęcie przez każdego pracownika postawy "klient jest najważniejszy" (wartość ta powinna być zawarta w misji i wizji firmy, a także w procedurach postępowania);

- ciągłe informowanie o kluczowej roli obsługi klienta w sukcesie firmy;

- rozbudowany system szkoleń pracowników z zakresu obsługi klienta;

- umiejętność zdobywania informacji, jakie są potrzeby klienta i w jaki sposób można je zaspokoić;

- zdobywanie i analizowanie informacji zwrotnej od klienta;

- elastyczny sposób zaspokajania potrzeb klientów;

- usługi przekraczające oczekiwania klientów a nie tylko zaspokajające ich potrzeby

- szybkie i sprawne rozpatrywanie reklamacji, tak aby klient był maksymalnie usatysfakcjonowany;.

- filozofia firmy stawiająca w pierwszej kolejności na zapobieganiu problemom w kontaktach z klientami a nie na ich rozwiązywaniu.

Klient zewnętrzny

Dobra obsługa klienta jest szczególnie istotna dla konkurencyjności przedsiębiorstw działających w rozwijającym się sektorze usług i handlu. Bardzo często transakcja z klientem postrzegana jest przez przedsiębiorstwa jako jednorazowa i niepowtarzalna. Natomiast obsługa klienta polega przede wszystkim na budowaniu długotrwałych partnerskich relacji. Proces tworzenia więzi zaczyna się na długo przed transakcją i nie powinien kończyć się natychmiast po jej zawarciu.

W nawiązywaniu kontaktów z klientami najważniejsi są pracownicy tzw. pierwszej linii, którzy mają z nimi bezpośredni kontakt. To jak klient czuje się podczas kontaktów z tymi pracownikami określa ich stosunek do całej firmy, gdyż oni w pewnym sensie ją personifikują. Określa się to mianem "chwili prawdy" czyli potencjalnie możliwych kontaktach z klientem, w których możemy wywrzeć pozytywne wrażenie. "Chwila prawdy" to ok. 40 sekund, w czasie których klient wyrabia sobie opinię o przedsiębiorstwie. Wymaga to jednak posiadania odpowiednich zasobów kadrowych. Dobra obsługa klienta zaczyna się więc od procesu rekrutacji. Pracownicy powinni się charakteryzować empatią, życzliwością, umiejętnością słuchania, szacunkiem dla innych osób oraz komunikatywnością i inicjatywą. Zatrudnianie nieodpowiednich ludzi na pracowników pierwszej linii jest często spotykanym błędem. Firmy starają się zaoszczędzić na procesie rekrutacji, wynagrodzeniach i świadczeniach na rzecz pracowników, jednak jest to praktyka krótkowzroczna. Jeden nieodpowiedni pracownik pierwszej linii może zrazić do firmy wielu klientów i spowodować drastyczny spadek przychodów i w konsekwencji zysków przedsiębiorstwa. Może się to przejawiać w utracie stałego klienta, którego transakcje są bardzo częste i opiewające na duże kwoty oraz zniechęceniu potencjalnego klienta.

W celu utrzymania wysokiego poziomu obsługi niezbędny jest rozbudowany system szkoleń pracowników, jednorazowe szkolenie w tym zakresie nie przynosi bowiem pożądanych efektów. Szkolenia muszą być systematycznie powtarzane i utrwalane w miejscu pracy w systemie coaching. Osoby zajmujące się obsługą klienta powinny być szkolone przede wszystkim z zakresu tzw. "miękkich" umiejętności takich jak umiejętność słuchania, rozwiązywania konfliktów, opanowania i empatii. Zanim firma ustali program szkoleń pracowników powinna zidentyfikować prawdziwe i najważniejsze potrzeby jej klientów, np. elastyczność, szybkość obsługi, sprostanie indywidualnym potrzebom czy kompleksowość obsługi. Szkolenia powinny być poparte przykładem wzorowego stosowania zasad obsługi klienta przez kierownictwo. W razie braku takich pozytywnych przykładów nakłady poniesione na szkolenia mogą być stracone. Przedsiębiorstwa, które chcą wykorzystać obsługę klienta jako ważne narzędzie marketingowe, powinny tworzyć specjalne podręczniki ("biblie"), w których ujęte są stosowane standardy obsługi oraz listy zachowań związanych z tworzeniem pozytywnego wizerunku firmy: począwszy od sposobu odbierania telefonu, przywitania, prowadzenia rozmów, przyjmowania reklamacji a skończywszy na pożegnaniu klienta. Procedury powinny być spisane w postaci jasnych reguł, przy zachowaniu możliwości elastycznego ich zastosowania.

Kolejnym nieodzownym elementem skutecznego wprowadzenia wysokiego poziomu obsługi klienta jest odpowiednia motywacja pracowników do wykonywania swoich zadań. Zadowolony pracownik przelewa bowiem swój entuzjazm na kontakt z klientem. Pomimo faktu, że wiele przedsiębiorstw nie stać na wysokie wynagrodzenia dla pracowników pierwszej linii, nie należy zapominać o innych, pozafinansowych środkach motywacji, które często są bardzo skuteczne. Pomocne może być stosowanie czasowo-premiowego lub czasowo-prowizyjnego systemu płac, który uświadamia pracowników, że ich wynagrodzenia zależą bezpośrednio od stopnia zadowolenia klientów.

Profesjonalna obsługa klienta nie powinna kończyć się na zawarciu transakcji. Równie ważny jest sposób postępowania w przypadku reklamacji i skarg klientów, które zazwyczaj są przez przedsiębiorstwa bądź ignorowane (w przypadków problemów mniejszej wagi) lub rozpatrywane w nieodpowiedni sposób. Typowym błędem, jest traktowanie reklamacji przez sprzedawców jako porażki i próba szybkiego rozwiązania sprawy, poprzez udowadnianie klientowi, że nie ma racji. Jest to tym bardziej szkodliwe dla firmy postępowanie, ponieważ reklamacje mogą stać się doskonałą okazją do zebrania cennych informacji o kliencie oraz sprawienia, że stanie się on lojalnym klientem. Wg badań marketingowych około 52% (w przypadku poważnych reklamacji) i 95% (drobne reklamacje) klientów, których reklamacja została pozytywnie rozpatrzona powtórnie wraca do firmy i często poleca ją znajomym (Kotler 1999). Szczególną uwagę należy zwrócić na konieczność indywidualnego rozpatrywania reklamacji. Powstanie szablonowej odpowiedzi sprawia wrażenie u klienta, że nie traktowany jest poważnie i że takie reklamacje zdarzają się bardzo często.

Systemem pomocnym w obsłudze klienta jest CRM (Customer Relationship Managent), który umożliwia zbieranie danych o kliencie, zrozumienie jego potrzeb i ułatwianie podejmowania przez niego decyzji. Pakiet analityczny systemu CRM umożliwia analizę przewidywań w stosunku do poszczególnych grup klientów, modelowanie zachowań klienta oraz pozycjonowanie wartości klienta. CRM pozwala określić skłonność klientów do rezygnacji ze świadczeń oraz wyznaczyć wartość klienta w czasie. Za jego pomocą badany jest również poziom satysfakcji i lojalności klientów (Konkol 2004). Wprowadzenie takiego systemu jest jednak bardzo kosztowne, przy czym nie jest to koszt jednorazowy, dosyć wysokie mogą być także stałe koszty obsługi. Należy pamiętać, że CRM to nie tylko system informatyczny, lecz także filozofia, którą mogą stosować wszyscy. Jest to bowiem taki sposób prowadzenia firmy, w której klient, jego potrzeby i oczekiwania są w centrum zainteresowania (Zachara 2000).

Podsumowanie

W sytuacji silnej konkurencji w otoczeniu, w celu utrzymania dotychczasowych i zdobycia nowych klientów konieczne jest oferowanie przez przedsiębiorstwa obsługi klienta na wysokim poziomie. Małe i średnie firmy mogą stosunkowo niskim nakładem kapitału doskonalić to narzędzie marketingowe, często zaniedbywane w ponoszeniu pozycji konkurencyjnej. Zdobycie lojalnych klientów zapewnia stały i znaczący dochód dla przedsiębiorstwa, zgodnie z marketingową zasadą 20% stałych klientów dostarcza aż 80% przychodów. Budowanie doskonałych relacji z klientem może w istotnym stopniu przyczynić się do podniesienia konkurencyjności polskich przedsiębiorstw i wzmocnić ich pozycję na krajowym i europejskim rynku.

Bibliografia:

Jasiński L. J., 2000, Konkurencyjność gospodarek krajów Unii Europejskiej a ewolucja prowadzonych przez nią polityk [w:] Konkurencyjność gospodarki Polski w dobie integracji z Unią Europejską i globalizacji, T.I., pod red. J. Bossaka i W. Bieńkowskiego, Instytut Gospodarki Światowej SGH, Warszawa

Konkol S., 2004, Obsługa na bitach, "Businessman Magazine", Nr 156, 03/2004.

Kotler P., 1999, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa

Larson W.W., 2003, Obsługa klienta, Wydawnictwo K.E. Liber s.c., Warszawa

Szczepanik R., 2000, Bądź kolegą, dopieść klienta, "Businessman Magazine", Nr 115, 10/2000

Zachara M, 2000, Klient wciąż nie nasz pan, "Businessman Magazine", Nr 115, 10/2000


	© Małopolskie Forum Przedsiębiorczości 2004